ابن نجار فلسطيني يحوّل متجراً صغيراً إلى مجموعة اقتصادية عملاقة في 18 دولة

ابن مهاجر لنجار فلسطيني لم يحصل على التعليم الكافي، ولكن روح المغامرة والاختلاف قادته إلى تأسيس مصنع حافلات في الأربعينيات من القرن الماضي. كان يتم تصنيع هذه الحافلات من الخشب في ذلك الوقت، ولكن نكبة 1948 أجبرته على الهجرة القسرية إلى الأردن.

يروي ميشيل الصايغ، رحلة تأسيس واحدة من أكبر المجموعات العائلية في الوطن العربي، والتي تشمل شركة دهانات “ناشيونال” التي تُعتبر من أكبر 25 شركة دهانات على مستوى العالم من حيث الإيرادات.

قال الصايغ إن انتقال والده إلى الأردن دفعه إلى التحول من صناعة الحافلات إلى تجارة الدهانات، والتي ارتبطت بطبيعتها مع الأخشاب والنجارة لتأمين دخل لعدد كبير من العاملين، حيث كان لديه 60 موظفاً في تلك المرحلة.

تم فصل “مجموعة الصايغ” و”ناشيونال القابضة” بعد وفاة الشريك المؤسس للشركة وشقيق ميشيل، سليم. ومع ذلك، لا تزال المجموعة تمتلك حصصًا في شركة الدهانات والعديد من الأنشطة الأخرى المتنوعة مثل العقارات والتعليم والأنشطة المصرفية.

بدا الصايغ متواضعًا وصريحًا، حيث أشار إلى أن بعض القرارات التي حققت نجاحًا في الوقت اللاحق، كانت نتيجة لظروف أجبرته على اتخاذها. من أبرز تلك القرارات كان تأسيس الشركة “الوطنية للدهانات” في نهاية عام 1969، بعد خلاف مع الشركة التي كان لديه وكالتها. أدى هذا إلى انطلاقه نحو التصنيع بمشاركة خاله وأخيه، لتصبح الشركة لاحقًا رقم 23 عالميًا في قطاع الدهانات، من خلال انتشار أعمالها في 18 دولة عبر ثلاث قارات.

استهلت الشركة بدايةً بتحدٍ في توفر الخبرات والكفاءات، مما دفع الصايغ للاعتماد على المعرفة من شركات في عدة دول مثل الدانمارك والسويد والولايات المتحدة.

الشركة التي توقفت عن التعامل مع وكالتها التجارية في الستينات، دفعت ميشيل ليؤكد رئيسها بأنه سيستحوذ عليها يومًا ما. ومن المثير أنه حقق وعده بعد مرور 50 عامًا، رغم أنه اختار ألا يكشف عن اسمها، مبررًا ذلك بأنها كانت شركة محلية في الأردن.

رغم نجاحاته، لم يظهر الصايغ أي دلائل على انتشاء الانتصار. بل اعتبر أن نجاحه كان مرتبطًا باستغلال الظروف بشكل فعال. كما أشار إلى أن قراره للدخول في قطاع العقارات جاء نتيجة لتأثير بعض عملائه من الخليج في السبعينات.

نفذ الجيل الثالث من عائلة الصايغ خطة لتقليص نطاق الأنشطة والتركيز على عدة قطاعات، ليصل عدد الشركات التي تديرها المجموعة إلى نحو 35 شركة. وتركزت هذه الأنشطة على الدهانات والعقارات والتعليم والبنوك واللوجستيات.

أوضح الصايغ أن إدارة مجموعة متنوعة من الأنشطة كانت تتطلب وجود شركات استشارات تُساعد في بناء الهياكل الإدارية المحددة. وعندما واجه الصايغ تحديات مثل أزمة العملة الأردنية عام 1989، التي أدت إلى إفلاس عدد كبير من الشركات، كانت تلك الأزمة فرصة له للاستحواذ على 8 شركات.

اعتبر الصايغ أن أغلب التحديات الجيوسياسية التي تثير قلق المستثمرين، تمثل له فرصًا استثمارية. وأكد أن الركود الاقتصادي والأسواق النشيطة توفر توقيتًا استثماريًا مثاليًا.

كما أشار إلى أن الفشل ليس مجرد إفلاس، بل يشمل أيضًا عدم استمرارية المشاريع الناجحة. وقد وضع مبدأً في تحديد الوقت المناسب للتخارج من نشاط معين، وهو “عدم القدرة على تطويره”. وشدد على أن التخارج قد يكون الخيار الأفضل عند عدم توافق العائد مع الجهد المبذول.

رغم النجاحات التي حققها، لم يشعر الصايغ بالفخر بنفسه، بل اعتبر الالتزام بالمبادئ والأخلاق مثل الصدق والأمانة والشفافية والإصرار، هو السلاح الذي ساهم في تحقيق النجاح وضمان استمرار الشركات العائلية.

أشار إلى أن الكثير من الشركات العائلية تفشل في الجيل الثالث، مع وجود 85% منها لا تستطيع الاستمرار، حتى تلك التي تستمر هي جزء من العائلة وليست الكيان الرئيسي الذي أسسه الجيل الأول.